Vertriebsprozesse optimieren und die Verkäufe steigern

Alle Unternehmen leben vom Geld der Kunden. Diese rücken ihr Geld aber nur heraus, wenn sie dafür etwas erhalten. Wird dieses Etwas – üblicherweise das Produkt des Unternehmens – wunschgemäß ausgeliefert, bezahlt der Kunde auch den Preis dafür. Dieser Vorgang ist jedem bekannt. Men nennt ihn ‚Vertrieb‘. Da hiervon jedes Unternehmen lebt, muss es die Vertriebsprozesse optimieren.

Will das Unternehmen mehr Geld, muss es mehr verkaufen. Wenn es mehr verkaufen will, muss der Vertrieb besser werden. So weit ist alles verständlich. Ohne Zweifel lautet die nächste Frage: Wie kann man den Vertrieb besser machen? Es gibt darauf mehrere Antworten. Die am häufigsten umgesetzt wird, ist leider meist die am wenigsten effektive: Neue Vertriebsleute einstellen. Es geht aber deutlich besser. Lesen Sie weiter.

Das Geheimnis erfolgreichen Vertriebs ist der funktionierende Vertriebsprozess. Manch ein Unternehmen betritt damit schon Neuland. So ist das im echten Leben: Unternehmen betreiben ihre Vertriebsorganisation, ohne sich detaillierte Gedanken gemacht zu haben, wie der Aufbau am besten sein soll.

Wie man Vertrieb nicht betreiben soll

Es ist – leider – ein viel zu gewohntes Bild eines Unternehmens, das ein Produkt herstellt. Dies kann sogar ein sehr gutes, erfolgreiches Produkt sein. Dann soll das Produkt auch verkauft werden. Das Unternehmen lässt von der Marketingabteilung oder von einer Agentur Broschüren entwerfen. Darin sind hübsche Bilder zu finden, und großartige Beschreibungen davon, welche Vorzüge das Produkt besitzt.

Marketing und Kampagnen – aber kein Vertriebsprozess

Das Marketing wird damit beauftragt, in irgendeiner Weise werbewirksame Kampagnen zu entwerfen und umzusetzen. Ist ein genügend großer Bekanntheitsgrad erreicht, werden aktive Vertriebler eingestellt. Die sollen dafür sorgen, dass das allgemein bestehende Interesse in echte Deals verwandelt wird. Umsatz wird geschrieben – oder soll zumindest geschrieben werden. Für den Vertrieb werden große Mengen PowerPoint-Slides entworfen, die ebenso ausführlich die Vorzüge der Produkte beschreiben, wie zuvor schon die Broschüren. Damit ziehen die Mitarbeiter los. Je nach Branche gibt es vielleicht noch ein Musterköfferchen neben dem Laptop-Computer.

Das Erwachen kommt: zu wenig Umsätze

Dies alles läuft eine Weile. Niemand erwartet, dass die Operation über Nacht profitabel wird. Die ersten Geschäfte kommen ins Haus getickert, und alles sieht nach außen hin recht positiv aus. Doch dann wird klar, dass die geplanten 18 Monate vorübergehen werden, ohne dass der Break-Even erreicht wird. Dies ist immer noch ein erdachtes Beispiel.

Schnell werden die Strategen auf den Plan gerufen. Was ist zu tun? Meist werden dann neue Vertriebsleute eingestellt. Mal zusätzlich, mal als Ersatz für die vermeintlich unrentablen, nicht so guten Vertriebler. So dreht sich das Rad weiter. Vielleicht wird die Schwelle zur Profitabilität noch überschritten – mit großer Verspätung. Vielleicht aber auch nicht. Beides ist nicht gut. Mit einem gut entworfenen Vertriebsprozess hätte alles anders sein können.

Das Fesche an einem gut entworfenen Vertriebsprozess

Wie der Name schon sagt, wird im Vertriebsprozess detailliert beschrieben, wie der Vertrieb ablaufen soll. Doch allein mit einer Beschreibung ist es nicht getan. Die Beschreibung muss gut durchdacht sein.

1. Auf die Märkte passen
2. Die Konkurrenzsituation bedenken
3. Klare Ziele enthalten
4. Kontrollierbar und damit planbar sein
5. Den Erfolg vorausberechnen können

Vertriebsprozesse werden idealerweise entlang einer Struktur optimiert

Gehen wir die einzelnen Bestandteile eines gut durchdachten Vertriebsprozesses der Reihe nach durch.

1.      Marktanalyse

Der wichtigste Bestandteil des Vertriebsprozesses ist die Kenntnis des Marktes. Diese Analyse klingt einfacher als es ist, denn es müssen mehrere Dimensionen bedacht werden.

Da eine Größe von der anderen abhängt, kann nicht einfach nur geplant werden. Vielmehr ist es unverzichtbar, verschiedene Varianten durchzugehen.

Modellrechnungen für die Marktanalyse

In jedem Unternehmen ist es Gang und Gebe, die eigenen Produkte zu kennen. Deren Eigenschaften und Qualitäten kann jeder Mitarbeiter im Schlaf aufzählen. Welchen Impact die Produkte auf den Markt haben, muss hingegen im Detail erarbeitet werden.

Teil der Modellrechnung ist es, die Qualitäten mit denen der Konkurrenz zu vergleichen. Dabei wird ermittelt, wie sich die Verhältnisse am Markt ändern, wenn die Qualität verbessert wird. Die gleichen Überlegungen müssen bezüglich des Preises angestellt werden. Schließlich beeinflussen sich Preis und Qualität auch noch gegenseitig in Bezug auf den Marktanteil. Man landet alsbald bei einer mehrdimensionalen Betrachtung.

Dabei ist es hilfreich, wenn – zum Beispiel als Teil des CRMs – Analysewerkzeuge zum Einsatz kommen, die vieldimensionale Daten speichern können. Man spricht in diesem Fall von Datencubes. Solche Tools sind in der Lage, eine Marktanalyse in all ihrer Komplexität per Computer zu berechnen. [/su_note] Gehen wir die einzelnen Bestandteile eines gut durchdachten Vertriebsprozesses der Reihe nach durch.

1.      Marktanalyse

Der wichtigste Bestandteil des Vertriebsprozesses ist die Kenntnis des Marktes. Diese Analyse klingt einfacher als es ist, denn es müssen mehrere Dimensionen bedacht werden.

Da eine Größe von der anderen abhängt, kann nicht einfach nur geplant werden. Vielmehr ist es unverzichtbar, verschiedene Varianten durchzugehen.

Modellrechnungen für die Marktanalyse

In jedem Unternehmen ist es Gang und Gebe, die eigenen Produkte zu kennen. Deren Eigenschaften und Qualitäten kann jeder Mitarbeiter im Schlaf aufzählen. Welchen Impact die Produkte auf den Markt haben, muss hingegen im Detail erarbeitet werden. Teil der Modellrechnung ist es, die Qualitäten mit denen der Konkurrenz zu vergleichen. Dabei wird ermittelt, wie sich die Verhältnisse am Markt ändern, wenn die Qualität verbessert wird. Die gleichen Überlegungen müssen bezüglich des Preises angestellt werden.

Schließlich beeinflussen sich Preis und Qualität auch noch gegenseitig in Bezug auf den Marktanteil. Man landet alsbald bei einer mehrdimensionalen Betrachtung. Dabei ist es hilfreich, wenn – zum Beispiel als Teil des CRMs – Analysewerkzeuge zum Einsatz kommen, die vieldimensionale Daten speichern können. Man spricht in diesem Fall von Datencubes. Solche Tools sind in der Lage, eine Marktanalyse in all ihrer Komplexität per Computer zu berechnen. [/su_note]

Beim Vertriebsprozess müssen etliche Dimensionen gleichzeitig bedacht werden.

#1. Konsequenzen aus der Marktanalyse

Aus der mehrdimensionalen Betrachtung folgen Schritte, die zu gehen, oder zumindest zu verstehen sind. 

#2. Hinweise für den Vertriebsprozess

Der Vertriebsprozess beinhaltet etliche Einzelschritte, von der ersten Kontaktaufnahme bis zum Abschluss. Dazwischen liegen viele mögliche Wege. Je nach Produkt, nach Markt, nach Konkurrenzsituation, und all den anderen Faktoren, muss jeder Schritt auf seine Effektivität hin beleuchtet werden. Den Vertriebserfolg zu steigern, wird mit dieser Methode zur Leichtigkeit. Im nächsten Kapitel werden wir daher einen genauen Blick auf die einzelnen Schritte werfen, und Möglichkeiten beleuchten, den Vertrieb effizienter zu machen. Dabei wird der Vertriebsprozess Stück für Stück verbessert.

Der Vertriebsprozess und dessen Optimierung

Wenn der Vertriebsprozess nicht ordentlich funktioniert, macht sich das sehr schnell bemerkbar. Die Umsätze sinken, während die Kosten gleichbleiben oder steigen. Leider führt dies bei vielen Unternehmen zu Panikreaktionen. Insbesondere, wenn externe Shareholder existieren – Aktionäre oder Investoren – wird die Verbesserung des Vertriebsprozesses zum Aktionismus.

Stattdessen wäre es besser, wenn eine solche Optimierung gut durchdacht und von langer Hand geplant wird. Nicht jede Methode, den Vertriebsprozess zu verbessern, ist gleich gut geeignet. Hier einige Beispiele in tabellarischer Form:

Die durchdachte und analytische Vorgehensweise zeigt sich immer als diejenige mit der besten Langzeitwirkung. Deshalb ist ein Vorgehen Schritt für Schritt zu empfehlen.

Schritt 0: Marktanalyse ist Voraussetzung bei der Vertriebsprozess-Optimierung

Vor diesem Hintergrund haben wir das Thema Marktanalyse in ein eigenes, vorangegangenes Kapitel gesteckt. Anhand der Ergebnisse aus dieser Analyse werden einzelne Schritte beschlossen, die direkt auf den Vertriebsprozess Einfluss nehmen.

Schritt 1: Transformation der Marktanalyse in konkrete Änderungen am Prozess

Um die Ergebnisse aus der Marktanalyse in effektive Änderungen umzusetzen, müssen sie feiner aufgegliedert werden. Dazu werden die Erkenntnisse aufgespalten in Auswirkungen, Probleme, Lösungen und ein Aktionsplan. Wir gehen den Prozess anhand eines Beispiels durch. Im deutschsprachigen Raum werden häufig Vergleiche aus dem Bereich Automotive gewählt. Das scheint einfach das beliebteste Sujet zu sein. Daran halten wir uns gerne. Die Situation beschreibt daher einen Hersteller von Zündkerzen. Dabei belassen wir es, ganz simpel.

A) Erkenntnisse

Der Markt für Zündkerzen ist in zwei Teile aufgeteilt: die Hersteller der PKW selbst sind größter Abnehmer, jedoch sind die Margen im Aftermarket deutlich besser. Damit sind zum einen die Werkstätten gemeint, die im Rahmen des Kundendienstes die Kerzen erneuern. Zum anderen betrifft dies Privatleute, die für ihr Auto neue Zündkerzen benötigen, und diese über den Autoteilehandel, den Baumarkt, oder Online-Händler im Internet beziehen.

Die Verkäufe über den Einzelhandel laufen gut, jedoch ist der Umsatz mit Werkstätten eingebrochen. Die Marktanalyse hat ergeben (dies ist ein typischer Trend!), dass ein Teil der PKW-Neuzulassungen aus rein elektrisch betriebenen Fahrzeugen besteht. Dieser Anteil ist allerdings marginal, und muss um die Länge der Lebensdauer einer Zündkerze verzögert betrachtet werden.

Ein deutlich älterer Trend ist darin zu sehen, dass Motoren auf Spritverbrauch optimiert werden. Das heißt: weniger Hubraum, weniger Zylinder, höhere Verdichtung und höhere Drehzahl. Die kleineren Motoren mit weniger Zylindern machen jedoch ebenfalls einen kaum messbaren Anteil an den Gesamtverkäufen aus, fallen also als Begründung ebenfalls weg. Der Markt wird beherrscht von großen Anbietern, darunter Weltkonzerne wie Bosch oder Champion.

An den Marktanteilen hat sich nichts wesentlich verändert, auch konnten sowohl bei der Preispolitik als auch im Bereich Werbung und Presse keine Ausreißer entdeckt werden. Dabei sind die Bereiche Konkurrenz und Preis beleuchtet. Ebenfalls sind gesetzliche Änderungen, oder neue Produktionsmethoden, die auf die Qualität Einfluss nehmen, nicht zu sehen. Als reiner Lieferant spielt auch der Service-Aspekt eine untergeordnete Rolle. Daran kann es also jeweils nicht liegen.

Im Endeffekt muss somit am Vertriebsprozess selber etwas aus dem Ruder gelaufen sein.

B) Analyse des Vertriebsprozesses

Bei der genauen Betrachtung der Vorgehensweise im Vertrieb wurde festgestellt, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Vertrieb (fünf an der Zahl) sowohl bei der Akquise, als auch im Closing – und bei allen dazwischen liegenden Schritten beteiligt sind. Jeder Vertriebler ist gewissermaßen eine One-Man-Show (oder One-Woman-Show). Die Mitarbeiter sind bei der Effektivität unterschiedlich gut. Manche Mitglieder des Teams sind stark in der Akquise und schwach im Abschluss, bei anderen ist es umgekehrt. Dies kann jedoch nicht mit Zahlen belegt werden, sondern wurde in Gesprächen mit den Mitarbeitern erarbeitet.

C) Probleme als Teil der Situation

Da keine Zahlen existieren, kann nicht exakt der Finger auf die wunden Punkte gelegt werden. Es existieren zwar Einträge der Mitarbeiter zu Akquise- oder Abschlussgesprächen, jedoch sind diese zu wenig, um eine tragfähige Statistik zu erstellen. Mitarbeiter sind im Gespräch zwar ehrlich und kritikfähig, jedoch muss jede Schilderung als beschönigt und verklärt angesehen werden. Um wirklich produktive Maßnahmen zu ergreifen, ist diese Basis zu dünn.

D) Auswirkungen der Probleme, bzw. Erkenntnisse in Bezug auf den Vertriebsprozess

Die bittere Wahrheit für den Vertriebsprozess in unserem Beispiel ist der Umstand, dass der Vertrieb in den letzten Jahren mehr oder weniger im Blindflug unterwegs war. Dies hätte dem Vertriebsleiter längst auffallen müssen, jedoch gibt es einen solchen nicht. Alle Vertriebsmitarbeiter sind seit vielen Jahren im Unternehmen, wurden vom Gründer (der inzwischen im Ruhestand ist) eingestellt, und managen sich praktisch selber.

E) Lösungsvorschläge

Die selbständige Herangehensweise im Vertrieb kann ein Vorteil, aber auch ein Nachteil sein. Dass jedoch keine belastbaren Zahlen zur Performance existieren, ist ein eindeutiges Manko. Hier muss unbedingt ein System eingeführt werden, das einzelne Tätigkeiten der Vertriebsmitarbeiter erfasst und auswertbar macht. Solche Funktionen gelten bei modernen CRM-Systemen als kleines Einmaleins.

F) Ergänzende Lösungen

Für manche Vertriebler wird es überraschend kommen, wenn ein CRM-System per Order von oben eingeführt wird. Es ist mit Widerstand zu rechnen. Daher müssen entsprechende Incentives ersonnen werden, die eine Einführung des Systems für die Mitarbeiter leichter verdaulich machen.

Schritt 2: Transformation der konkreten Schritte in einen Aktionsplan

Es wäre durchaus verständlich, in dieser Situation einen Vertriebsleiter einzustellen, oder einem der Teammitglieder leitende Funktion zu übertragen. Doch grundsätzlich liegt das Problem woanders. Ohne eine strukturierte Vorgehensweise können auch keine konkreten Verbesserungen im Prozess eingeführt werden. Daraus ergibt sich ein Aktionsplan.

Form des Aktionsplans

Der Aktionsplan kann als simple Tabelle ausgeführt werden. Darin muss enthalten sein, um welche Aktion es geht, und bis wann die Aktion ausgeführt sein muss. Für die Einhaltung ist ein Verantwortlicher zu nennen. Der Plan kann durchaus in einzelne Schritte durchnummeriert werden, sofern sich die Reihenfolge nicht ohnehin aus dem Ablauf ergibt. Zum Beispiel kann der Schritt „Training der Mitarbeiter am neuen CRM“ nicht vor der Anschaffung eines CRM-Systems liegen. Es kann auch ein sogenanntes „Deliverable“ definiert werden. Damit ist ein messbares Ergebnis gemeint, anhand dessen sofort zu sehen ist, ob die Aktion zu Ende geführt wurde.

Beispiel für einen Aktionsplan

Erster Aktionspunkt: Hier könnte als erster Schritt stehen, dass seitens der EDV-Abteilung der Markt für CRMs sondiert werden soll. Als Ergebnis (Deliverable) wird eine Shortlist von drei (oder einer anderen Zahl) passenden Anbietern erwartet.

Zweiter Aktionspunkt: Zeitgleich wird die Geschäftsführung in Zusammenarbeit mit Marketing und Vertrieb eine Anforderungsliste mit notwendigen Funktionen des CRM erstellen. Hier ist Interaktion mit der EDV geboten, denn bei der Sondierung des Marktes ist es wahrscheinlich, dass intelligente Funktionen entdeckt werden, an die zuvor niemand gedacht hat, die jedoch hilfreich und wichtig sind.

Dritter Aktionspunkt: Dieser kann erst nach den ersten beiden Aktionspunkten stattfinden. Geschäftsleitung und IT entscheiden über das anzuschaffende CRM-System. Darin sind Präsentationen der Anbieter und die Abschlussverhandlungen enthalten.

Vierter Aktionspunkt: Der Vertrieb muss eine Mitsprachemöglichkeit erhalten, um sich leichter an das neue System zu gewöhnen, und innere Widerstände abzubauen. Zudem muss ein Vergütungssystem ersonnen werden, das den Vertrieblern die Arbeit mit dem neuen CRM versüßt.

Fünfter Aktionspunkt: Bei der Einführung des Systems müssen Eingaben festgelegt werden, die für eine zukünftige Auswertung der Daten und Beurteilung der Performance wesentlich sind. Dabei wird eng mit dem Vertrieb kommuniziert.

Sechster Aktionspunkt: Nach einer gewissen Zeit müssen die Daten, die von den Vertrieblern im CRM erhoben wurden, ausgewertet werden. Aus dieser Auswertung werden Erkenntnisse gewonnen, die konkret in eine Weiterentwicklung des Vertriebs münden.

Was für die Einführung eines CRM spricht

Im oben beschriebenen Beispiel ist ein System, das Leistungsdaten des Vertriebs erfassen kann, ein deutliches Muss. Moderne CRMs besitzen allerdings Funktionen, die weit darüber hinausgehen.

Was wirklich gute CRMs draufhaben

Der Fortschritt ist auch an CRM-Systemen nicht spurlos vorübergegangen. Längst hat künstliche Intelligenz Einzug gehalten. So sind moderne CRMs in der Lage, selbständige Recherchen im Internet durchzuführen, und geeignete Neukunden ausfindig zu machen. Daten werden – ebenfalls selbständig – bereinigt. Wählvorgänge am Telefon können automatisiert werden. Aus der Bedienung durch die Vertriebler lernt das System, welche Prozesse überdies automatisiert werden können. Dem Vertrieb wird dadurch vom CRM konkrete Arbeit abgenommen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten dadurch zusätzliche Zeit, um diejenigen Dinge zu tun, die sie am besten können. Dies betrifft vor allem die Verkaufstätigkeiten. Dies ist vor allem dann ein gewichtiges Argument, wenn bei den Mitarbeitern Ressentiments gegenüber dem neuen System zu sehen sind.

Worauf beim Auswählen eines Anbieters zu achten ist

1. Das Produkt steht im Mittelpunkt. Stellen Sie sicher, dass Ihnen ein lernfähiges, intelligentes System angeboten wird, das Ihren Vertrieblern aktiv Arbeit abnimmt.
2. Achten Sie darauf, dass bei der Einrichtung auch intelligent Daten aus Ihren Bestandssystemen ins neue CRM migriert werden.
3. Wenn der Anbieter nicht nur die Bedienung des Systems in der Lage ist, zu lehren, sondern auch Schulung in modernsten Vertriebsmethoden geben kann, dann haben Sie den richtigen gefunden.

Fazit

Die Optimierung des Vertriebsprozesses geht oft mit der Modernisierung der Werkzeuge einher. Ein CRM ist im Vertrieb das wichtigste Werkzeug. Deshalb muss es alle Top-Funktionen bereitstellen können. Ihr Vertrieb wird es Ihnen danken – und die Umsatzzahlen ebenso. Dadurch optimieren Sie Ihren Vertriebsprozess in einer Zeit, in der vernünftige Überlegungen Ihren Raum bekommen. Ist erst das Kind im Brunnen, werden solche Überlegungen leider oft durch Schnellschüsse ersetzt. Dies können Sie jetzt vermeiden!