Wir sind ganz offen und ehrlich mit Ihnen: Sie benötigen ein Vertriebskonzept. Sicherlich lächeln Sie jetzt und nicken wissend mit dem Kopf. Sie sagen sich: „Was soll ich hier weiterlesen? Ich habe doch schon ein Vertriebskonzept!“. Deshalb seien Sie nun bitte ganz stark! Unsere Erhebungen haben ergeben, dass die große Mehrzahl der Unternehmen kein Vertriebskonzept besitzt. Dazu gehören auch diejenigen, die sicher sind, sehr wohl eines im Einsatz zu haben. Anders ausgedrückt: Auch Sie sind wohl betroffen.
Die gute Seite dieser vielleicht schockierenden Nachricht ist offensichtlich. Wenn Sie jetzt – vielleicht durch unseren Artikel inspiriert – damit beginnen, sich Gedanken über ein Vertriebskonzept zu machen, dann wird Ihr ganzes Unternehmen davon profitieren.
Deshalb lesen Sie weiter!
Ganz am Anfang sollten wir allerdings lieber erst einmal die Frage aus dem Weg räumen, was wir überhaupt unter einem Vertriebskonzept verstehen. Dann wird sehr schnell klar werden, dass viele Dinge, die man landläufig vielleicht für eine Vertriebsstrategie halten würde, bei näherem Hinsehen kein wirkliches Konzept sind. Nennen wir doch ein paar Beispiele:
- „Jeder unserer Außendienstler ist angehalten, mindestens 20 Neukundenkontakte am Telefon zu machen (Cold Calls)“
- „Wir haben ganz konkrete Vorgaben darüber, in welchem Verhältnis unsere Vertriebler Telefonate führen, Präsentationsbesuche machen, Angebote unterbreiten und Aufträge gewinnen“
- „Jedes Kundenprojekt, das unter einem bestimmten Volumen XY liegt, wird vom Innendienst betreut; alles andere wird sofort an den Außendienst übergeben“
All diese Punkte mögen durchaus als Teil eines Gesamtkonzepts geeignet sein, doch für sich alleine genommen, ist eine Vertriebskonzeption noch ganz weit weg davon.
Was ist denn dann überhaupt ein Vertriebskonzept?
In einem Vertriebskonzept sind alle Aspekte enthalten, die ein Geschäftsführer oder Vertriebsleiter kennen und steuern muss, um eine erfolgreiche Vertriebsorganisation sicherstellen zu können. Ein Vertriebskonzept kann eine große Komplexität annehmen. Dies hängt davon ab, bis in welche Detailtiefe es ausgearbeitet wird.
Komplexität rechnet sich auf lange Sicht
Wie wir gleich sehen können, wenn wir den Aufbau eines Vertriebskonzepts aus der Nähe betrachten, werden in der Konzeption viele Bereiche beleuchtet. Dadurch entsteht mitunter eine gewisse Komplexität, um nicht zu sagen Unübersichtlichkeit. Diese hat demgegenüber einen großen Vorteil. Jedes komplizierte Szenario lässt sich aufräumen. Indem die zunächst undurchdringbar scheinenden Verwirrungen einzeln, eins nach dem anderen, in direkte Aktionen umgeleitet werden.
PREZI – die Draufsicht auf das Gesamtprojekt
Der Ansatz „PREZI“ ist eine grundsätzliche Orientierungshilfe, die für jede Art des Projektmanagements zum Einsatz kommen kann. Bei der Erstellung eines Vertriebskonzepts hilft PREZI insbesondere am Anfang dabei, sich nicht in Details zu verzetteln, die nicht dem Vertriebszweck dienen. Der PREZI-Ansatz wurde von einem Unternehmensberater aus Süddeutschland erstmals definiert.
P – Prioritäten
Jedes Projekt muss klare Prioritäten haben. Diese Prioritäten müssen so definiert sein, dass sie für jeden verständlich sind. Es wird deshalb auch ein Teil des Vertriebskonzepts sein, alle beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darauf zu schulen, die Prioritäten zu verstehen, und auch deren Position im Gesamtgefüge einordnen zu können.
Wichtige Beispiele für Prioritäten bei der Erstellung eines Vertriebskonzepts, wie auch bei fast allen anderen Projekten, ist zielgerichtetes, koordiniertes und effektives Arbeiten.
R – Richtlinien
Während die Prioritäten klar umreißen, in welche Richtung die Anstrengungen gehen sollen, sind die Richtlinien für die andere Seite zuständig. In den Richtlinien werden Grenzen definiert, die nicht überschritten werden sollen. Diese betreffen Allgemeinplätze wie Transparenz, Ehrlichkeit, Kritikfähigkeit oder Konsequenz.
Richtlinien sind nicht für jede Art Projekt dieselben, insofern können Vertriebskonzepte in verschiedenen Situationen auch unter verschiedenen Richtlinien erstellt werden. Es ist im Grunde genommen einfach nur wichtig, dass die Richtlinien möglichst früh aufgestellt werden. Jeder der Beteiligten muss verstehen können, welchem Zweck die Richtlinien dienen, und wieso ohne diese Richtlinien das Projekt deutlich langsamer vorankommen würde.
E – Ergebnisse
Das Arbeiten auf Ergebnisse hin macht den Unterschied zu reiner Beschäftigung aus. Die Ergebnisse müssen idealerweise bei jedem Zwischenschritt eines Projekts als Zwischenziel vor Augen stehen. Dies hilft bei der Effizienz in der Arbeit, hat jedoch auch einen sehr starken motivierenden Effekt.
Damit mit den Ergebnissen wirklich zielführend gearbeitet werden kann, müssen sie messbar sein. Wenn ein Ergebnis erzielt werden konnte, dann kann folglich anhand der Messbarkeit klar gezeigt werden, wie das Ziel erreicht wurde. Auch bei der Verfehlung ist die Messbarkeit insofern wichtig, als dadurch die gemachten Fehler zurückverfolgt und gegebenenfalls verhindert werden können.
Z – Ziele
Ziele müssen jedermann (und jederfrau) vor Augen stehen. Im Idealfall können alle Beteiligten bei jedem Zwischenschritt oder Zwischenziel genau verstehen, wie mit diesem Schritt auf das Ziel oder die Ziele hingearbeitet wird.
Je nach Projekt können die Ziele völlig unterschiedlich sein. Beim Vertrieb hingegen sind dies jedoch vor allem die Umsatzsteigerung, Kundengewinnung, Verbesserung der Qualität der Kundenakquise und Kundenbetreuung und Senkung der Vertriebskosten.
I – Indikatoren
Projekte können auf unterschiedlichste Art und Weise organisiert werden. PREZI ist eine davon. Der wesentliche Aspekt bei PREZI sind die Indikatoren. Wo auch immer dies möglich ist, sollen in der Projektplanung Messpunkte untergebracht sein, anhand derer die Richtung abgelesen werden kann. Wird zum Beispiel ein Zwischenziel nicht erreicht, und dies war nicht früher schon absehbar, dann haben die Indikatoren gefehlt.
Ein solcher Indikator könnte zum Beispiel eine simple Kostenrechnung sein. Im Vertriebsmarketing – dies eben als Beispiel – sollte jeder ausgegebene Euro in direkten Zusammenhang mit einer Verbesserung der Effektivität des Vertriebs gestellt werden können. Wird eine Marketingaktivität geplant, bei der dieser Effekt nicht dargestellt werden kann, dann sollte die Aktivität an sich überdacht werden. Entweder wird sie dann ganz gecancelt, oder aber erheblich umgestaltet.
Ein Vertriebskonzept kann durch PREZI in eine erste Form gebracht werden
Der PREZI-Ansatz hilft also dabei, Ihr Vertriebskonzept von Anfang an auf zielführende Beine zu stellen. Somit können wir uns nun den Details zuwenden.
Ein Vertriebskonzept im Einzelnen
Die Erstellung eines Vertriebskonzepts baut sich auf vier Fragen auf:
- Wo sind wir?
- Wo wollen wir hin?
- Wie kommen wir dorthin?
- Mit welcher Situation sind wir konfrontiert?
Schritt 1: „Wo sind wir?“ oder: die Ist-Analyse
Bei der Analyse Ihrer aktuellen Position ist indes gnadenlose Ehrlichkeit gefragt. Sie beleuchten Ihr Unternehmen (Produkte, Marke, Personal) auf der einen, und Ihre Vertriebserfolge auf der anderen Seite. Ehrlichkeit heißt, Sie decken folgerichtig auch Schwächen ohne Rücksicht auf.
Teil 1: Unternehmensanalyse
Produkte
Betrachten Sie als erstes Ihre Produkte. Klopfen Sie Ihr Portfolio danach ab, ob es auf dem Markt noch bestehen kann. Welchen Einfluss es hat, welchen Anteil. Schauen sie genau auf die Qualität, und finden Sie heraus, welchen Einfluss diese (oder deren Fehlen) auf den Marktanteil hat. Leben Sie vom guten Ruf? Wollen Sie sich einen solchen aufbauen? Laufen Sie Gefahr, einen bereits vorhandenen guten Ruf zu verspielen? Notieren Sie Ihre Erkenntnisse.
Marke
Betrachten Sie dann Ihre Marke. Besitzen Sie überhaupt eine Marke? Keine Sorge! Gerade bei Zulieferern und im Mittelstand kommen tausende Unternehmen ohne Markenpräsenz aus. Aber eine starke Marke hilft immer, vor allem bei Neukunden. Steht Ihre Marke für eine Überzeugung? Das können Dinge sein wie Qualität, Menschlichkeit, Tradition oder Modernität. Haben Sie vielleicht sogar einen Hip-Faktor? Gelten Sie als ‚cool‘, wie es Unternehmen à la Apple schon seit Jahren vormachen?
Positive Erkenntnisse werden in der Tat dazu verwendet, die anderen Facetten Ihres Unternehmens gemäß dieser Analyse zu stärken. Bei negativen Erkenntnissen (wie gesagt: keine Katastrophe!) könnte man infolgedessen darüber nachdenken, diese umzukehren.
Personal
Wie gut ist Ihr Personal? Hier gibt es keine Gefangenen. Es fällt natürlich leicht, sich jetzt Gedanken über typische Personalien zu machen, die man spontan für ersetzlich hält.
- Der Buchhalter, von dem keiner so genau sagen kann, was er überhaupt tut, und der jedes Jahr über 35 Kranktage hat
- Die Empfangsdame am Telefon, die schon seit 27 Jahren im Unternehmen ist, und sowieso nur den ganzen Tag ihre Nägel lackiert, wenn sie nicht gerade mit ihrer Schwester in USA telefoniert
- Der Außendienst-Techniker, der auf seinen Fahrten hauptsächlich private Besorgungen erledigt, und mit dem Firmenwagen in Urlaub fährt
Auf diese Personalien kommt es nicht an. Wenn Sie Ihre Belegschaft auf Qualität prüfen, beginnen sie ganz oben. Beginnen Sie bei den wichtigsten Mitarbeitern. Je größer der Einfluss auf Wohl und Wehe des Unternehmens ist, desto wichtiger sind die grundsätzlichen Fragen:
Besitzen sie das notwendige Format, um ihre Position und ihre Verantwortung auszufüllen? Haben Sie eine unerschütterliche, positive Einstellung zu Ihrem Unternehmen und Ihren Produkten? Sind sie unter dem Strich mit der notwendigen Kompetenz ausgestattet, um fachlich ihren Aufgaben gerecht zu werden?
Im Idealfall stellen Sie fest, dass Sie eine Basis an Managern, Leitern und Schlüsselmitarbeitern besitzen, auf die Sie uneingeschränkt bauen können. Dies ist nämlich das Ziel.
Teil 2: Marktanalyse
Bei der Marktanalyse fließen die drei wesentlichen Faktoren Märkte, Kunden und Konkurrenten etwas ineinander. Es ist auch nicht notwendig, bei der Betrachtung Ihrer Position die drei Bereiche scharf voneinander zu trennen.
Abnehmermarkt
Beurteilen Sie Ihren Abnehmermarkt: Ist er so lukrativ, dass Sie folglich bei Produktion und Vertrieb Ihrer Produkte (oder Dienstleistungen) eine genügend große Gewinnmarge erzielen können? Ist der Markt an sich groß genug, dass er noch Expansion vertragen kann? Von welchen Einschränkungen ist der Markt betroffen? Dies sind vor allem Gesetze und Verordnungen, die Einfluss auf Preise, Vertriebswege oder Produktionsmethoden nehmen. Halten Sie die Ergebnisse fest.
Kunden
Analysieren Sie Ihre Kunden: Sind diese mit genügend Finanzen ausgestattet, um notwendige Investitionen ohne Verzögerungen angehen zu können? Oder sind sie knausrig, und müssen jeden Cent zweimal umdrehen, bevor sie ihn ausgeben? Sind Ihre Kunden zahlreich genug, um Ausfälle kompensieren oder Expansion ermöglichen zu können? Gibt es einen alternativen Kundenmarkt, der für Ihre Produkte zur Verfügung stünde? Notieren Sie Ihre Erkenntnisse.
Konkurrenz
Wie steht es um die Konkurrenz? Das Wort wird häufig euphemistisch durch Begriffe wie „Marktbegleiter“ oder „Mitbewerber“ ersetzt. Das ist Schönfärberei. Vergessen Sie deshalb nie: Ein Konkurrent zögert folgerichtig keine Sekunde, wenn er Sie bei Ihrem wichtigsten Kunden ausbooten kann. Ein Konkurrent schaut milde lächelnd zu, wenn Ihr Unternehmen untergeht, weil der Ihnen den Markt unter den Füßen weggerissen hat. Ein Konkurrent ist daher im Business immer ein Feind, auch wenn man ihn als Mensch sehr schätzt.
Werden Sie sich gnadenlos bewusst, welche Macht Ihre Konkurrenten besitzen. Machen Sie sich auch klar, wie viele Konkurrenten den gleichen Markt wie Sie bearbeiten. Und achten Sie darauf, welcher dieser Konkurrenten demngemäß das Potential hat, sich alleinzustellen, und dadurch Ihnen gegenüber überlegen zu sein.
Teil 3: Außenwirkung
Ihre Außenwirkung besteht im Wesentlichen aus Werbung, Marketing und Vertrieb. In vereinzelten Branchen spielen PR und Lobbyarbeit eine Rolle, doch die Hauptwirkung wird mit den ersten Dreien erzielt.
Wie ist es um Ihre Werbung bestellt? Bei Werbung gibt es eine einfache Hausregel, um die Situation zu verbessern. Wenn Sie seit zehn oder mehr Jahren das gleiche Werbekonzept fahren, versuchen Sie etwas Neues. Es gibt nicht nur Zeitschriften und Online-Magazine, Rundfunk oder Fernsehen. Denken Sie einfach mal an Banner, Segel oder Poster in Messehallen, Schaukästen am Bahnhof, auf dem Flughafen oder an der Bushaltestelle. Richten Sie Ihre Planung am Zielkundenmarkt aus und halten Sie die Ergebnisse fest.
Was macht Ihr Marketing? Gerade in diesem Bereich hat sich extrem viel getan in den letzten Jahren. Onlinemarketing hängt zu großen Teilen von den Fähigkeiten der Marketing-Fachkräfte ab – und eher weniger vom verfügbaren Budget. Hier sollten Sie sich deshalb eine Liste derjenigen Kanäle erstellen, die für Sie zur Verfügung stehen. Sortieren Sie, welche Kanäle auf Ihre Produkte und Ihre Märkte am besten passen.
Erreichen Sie genügend potentielle Kunden? Und: erreichen Sie die richtigen? Haben Sie bei Ihren Botschaften sichergestellt, dass Sie nicht eine unter vielen gleichlautenden verbreiten? Machen Sie sich alle Möglichkeiten des Internets zu Nutze, um sofort die Wirksamkeit Ihrer Marketingmaßnahmen messen zu können.
Ein Vertriebskonzept wird Schritt für Schritt erstellt, bis alles komplett ist.
Schritt 2: Was taugt der Vertrieb?
Welche Vertriebskanäle setzen Sie ein? Wie effektiv sind Sie dabei? Haben Sie Ihre Verkaufsziele letztes Jahr erreicht? Dies sind Fragen, die leicht zu beantworten sind. Die Antworten weisen demzufolge direkt auf Schwächen bzw. Stärken Ihres Vertriebs hin.
Ist-Analyse
In welchem Verhältnis stehen Leads zu gewonnenen Kunden? Wie viel Umsatz haben Sie im letzten Jahr erzielt? Welche Kunden sind abgesprungen? Wie viele Ihrer Kunden sind bereits Stammkunden, wie viele haben nur einmal gekauft? Wie lange dauert Ihr durchschnittlicher Sales Cycle – wie lange der kürzeste und wie lange der längste? Welches ist die durchschnittliche Deal-Größe?
Auswirkungen und daraus folgende Überlegungen
Diese Fragen werden in neue Überlegungen übertragen. In welchen Fällen führte ein langer Sales-Cycle dennoch nicht zum Gewinn? Welche Gemeinsamkeiten gibt es in den ohnehin bekannten Fällen dieser Art? An welcher Stelle könnte die Investition von Vertriebsressourcen – die dann doch nicht zum Erfolg führen wird – schon früher erkannt werden?
Oder:
Welche Gemeinsamkeiten gibt es bei den Kunden, die überraschend häufig abspringen? Können diese Gemeinsamkeiten mit dem Produktmanagement, dem Marketing oder dem Vertrieb in Zusammenhang gebracht werden? Auf welche Weise kann das drohende Abspringen mithin schon im Ansatz verhindert werden?
Klare Regeln aus den Ergebnissen der Überlegungen
Aus diesen Überlegungen werden klare Regeln generiert, die dem Vertrieb zu vermitteln sind. Dank dieser Regeln kann die ganze Vertriebsarbeit demgemäß effektiv aufgestellt werden. Gemeinsam mit den Erkenntnissen aus der Unternehmensanalyse, der Marktanalyse und der Beschäftigung mit der Außenwirkung entsteht schließlich ein komplettes Template für erfolgreiche Vertriebsarbeit.
Beispiel für die detaillierte Analyse: Vertriebsmarketing
Die detaillierte Analyse und der daraus folgende Action Plan: Bei jeder Analyse werden sowohl Ergebnisse, als auch neue Fragen zu Tage gefördert. Die Antworten auf die neuen Fragen sind ebenfalls Ergebnisse. Doch wie werden solche Erkenntnisse in Aktionen umgewandelt?
Ein Vertriebskonzept erfordert die Beschäftigung mit der Ist-Situation und die Transformation zur Wunsch- oder Soll-Situation. Der Weg dorthin besteht aus Aktionen, und diese Aktionen werden aus den Erkenntnissen extrahiert.
Erkenntnisse in den kleinsten Teiler trennen: Dies ist kurz gesagt die Methode. Wir spielen dies an einem Beispiel gemeinsam durch. Dabei wird einfach immer weiter gebohrt, Schicht für Schicht. Dies wird als „Drill-Down“ bezeichnet.
Erkenntnis: Ganz oben steht eine Erkenntnis, die aus der reinen Betrachtung folgt. Zum Beispiel:
Das Online-Marketing ist ineffektiv.
Stufenweises durcharbeiten der Gesamtsituation
Stufe #1:
In der folgenden Auseinandersetzung wird die Thematik tiefer beleuchtet. Wie äußert sich die Ineffektivität? War sie schon einmal besser? Wann oder wodurch begann der Abwärtstrend? Dann könnte zum Beispiel als Ergebnis stehen, welcher Online-Kanal bisher hauptsächlich bespielt wurde. Dass dieser Kanal anfangs sogar wunderbar funktionierte, und die darauf aufbauenden Marketingkampagnen großen Erfolg brachten. Dass es keinen konkreten Punkt gab, an dem die Performance absackte, sondern diese in einem schleichenden Prozess immer geringer wurde.
Stufe #2:
Nun könnte man sich zum Beispiel die Performance-Daten der Anfangszeit tabellarisch aufbereiten, und mit den aktuellen Daten vergleichen. Hierzu könnte man noch Daten von anderen Unternehmen ziehen, sofern diese zur Verfügung stehen. Eine mögliche Erkenntnis, die rein aus der Beobachtung der Daten kommt, wäre eine stetige Verschlechterung der Click-Through-Rate. Die Vergleichsdaten aus anderen Unternehmen in der Branche zeigen das gleiche Ergebnis.
Stufe #3:
Eine eingehendere Betrachtung könnte zum Ergebnis haben, dass sowohl die eigenen, als auch diejenigen Landing Pages der Vergleichsunternehmen mit sehr vielen Elementen – Videos, Animationen, Farben, Bullets, etc. – überfrachtet sind. Auf der Suche nach einem Unternehmen, das mehr Erfolg hatte, sehen Sie mitunter eine sehr einfach aber klar aufgebaute Landing Page.
Mögliche Lösung:
Sie lassen im Marketing eine zweite Landing Page mit der gleichen Botschaft entwerfen. Im Style ist diese im Gegensatz zu Ihrer eigentlichen Seite einfach und klar aufgebaut. Sie lassen die neue und die alte Seite gleichzeitig online, unter ansonsten gleichen Bedingungen. Am gemessenen Ergebnis erkennen Sie, inwieweit die neue Seite besser performt.
Allgemein:
Deshalb gilt es, jedem Problem mit neuen Details so lange per Drill-Down auf den Grund zu gehen, bis sich eine Lösung nahezu von selber präsentiert.
Die Ergebnisse aus den Analysen und die Erkenntnisse aus dem Drill-Down können eins zu eins in Aktionen umgesetzt werden. Dazu werden manchmal sogar klare Ergebnisse noch einmal aufgeteilt. Das Beispiel eben könnte im Folgenden noch in einzelne Aktionen aufgeschlüsselt werden, die einer bestimmten Person zugeordnet werden.
Beispiel für die Umwandlung in einzelne Aktivitäten
Schritt 1: Entwickeln der alternativen Landing Page – Verantwortlicher: Web Development und Markteting.
Schritt 2: Aufbau der Infrastruktur für die Vergleichstests – Verantwortlicher: IT und Web Development.
Schritt 3: Interpretation der gesammelten Daten – Verantwortlicher: IT und Marketing.
Schritt 4: Entscheidung über neue oder alte Landing Page – Verantwortlicher: Marketing und Geschäftsleitung.
Auf diese Weise wird die Problemfindung und -lösung zur Sammlung einzelner Aufgaben. Dies wird indes auch im Vertriebskonzept konsequent umgesetzt.
Mehr Beispiele
In der Tabelle finden Sie weitere Beispiele für derartige Überlegungen.
| Problem | Lösung | Ableitung von Überlegungen |
| Onlinemarketing zu teuer | Alternativen prüfen, die bisher noch nicht genutzt wurden | Einzelne Kanäle auf Kosten-Nutzen prüfen |
| Märkte zu starr | Den Markt erforschen | Welche Bereiche gibt es, die als potentielle Ausweichmärkte taugen? |
| Starke Konkurrenz | Analyse der Botschaften der Konkurrenten | Womit kann man die Stärke aushebeln, des Weiteren wodurch ersetzen? |
| Zu wenige Kunden | Neukundenakquise | Über welchen Vertriebskanal lassen sich am ehesten neue Kunden finden? Wie gut können wir diese Kanäle bespielen? |
| Marke stirbt | Marke muss wiederbelebt werden | Wodurch kam die Strahlkraft? Muss die Grundlage der Marke modernisiert werden? Ist sie überhaupt noch zeitgemäß? |
Management des Vertriebskonzepts via CRM
Der klügste Weg, ein neues Vertriebskonzept in die Tat umzusetzen, ist ein intelligentes CRM. Wenn es möglich ist, sollten Sie aus den einzelnen Bestandteilen Ihres Vertriebskonzepts separate Templates fertigen, die das CRM dem Vertrieb für deren Aktivitäten zur Verfügung stellt.
Für die wesentlichen Aspekte können Planzahlen im CRM festgehalten werden, anhand derer kurzum der Vertrieb in Echtzeit ablesen kann, ob die vorgegebenen Ziele erreicht werden.
Dem Vertrieb wiederkehrende Arbeiten abnehmen
Ihr CRM sollte in der Lage sein, möglichst einfache Aufgaben selbständig zu erledigen. So werden von intelligenten CRMs Telefongespräche automatisiert aufgebaut, basierend auf Beobachtungen, wann welcher Ansprechpartner am besten erreichbar ist. CRMs mit KI-Unterstützung sind in der Lage, Datenbestände zu bereinigen und zu verschlagworten, so dass dem Vertrieb eigens generierte Vorschläge unterbreitet werden, neue Kunde zu akquirieren, oder Bestandskunden zu Repeat-Business zu bewegen.
Machen Sie die Möglichkeiten, die ein intelligentes CRM bietet, zum Teil Ihres Vertriebskonzepts. In dieser Verbindung wird Ihr Unternehmen in kurzer Zeit große vertriebliche Erfolge verzeichnen.
Checkliste intelligentes CRM
1.) Stellen Sie sicher, dass Ihr CRM (oder das, das Sie möglicherweise jetzt anschaffen wollen) die Intelligenz besitzt, um Ihrem Vertrieb im Folgenden konkrete Arbeit abzunehmen.
2.) Suchen Sie einen Anbieter, der nicht nur die individuellen Einstellungen für Sie aufsetzt, sondern auch bei der Datenmigration aus Ihren Bestandssystemen unterstützt.
3.) Der Anbieter sollte nicht nur Mitarbeiter in der Verwendung des CRMs schulen, sondern auch die modernsten Vertriebsmethoden zu coachen in er Lage sein.
So setzen Sie Ihr Vertriebskonzept engmaschig innerhalb Ihrer Unternehmensstruktur um, und können dabei zusehen, wie die Umsätze stetig in die Höhe gehen. Möge Ihnen dies gelingen!
